Подобная
позиция руководства клиентов идеальна для внедренцев. Все мы сталкивались с
саботажем исполнителей и соответственно отработали механизмы борьбы с этим
саботажем. Но вот я наткнулся на другую интересную точку зрения, которую
предлагаю вашему вниманию. Основная проблема при внедрении чего-либо находится
не в недостатке мотивации у исполнителей, а в конфликтах на уровне
руководителей.
Он специализируется на консалтинге в области
управления изменениями, диагностики и развития менеджмента. Его клиенты - члены совета
директоров, управляющие директора и высшее руководство. До основания Penning
Consulting в 2009 году работал в известных немецких консалтинговых компаниях
по управлению персоналом, в том числе на должностях линейного руководителя.
ОРИГИНАЛ СТАТЬИ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ:
Сегодня – время постоянных перемен, и, соответственно, Change Management стал рутинной задачей руководителей всех уровней. Предприятия должны гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка, внедрять новые технологии и приспосабливаться к растущей конкуренции. Однако, несмотря на распространённое мнение о том, что проекты изменений терпят неудачу прежде всего из-за недостатка мотивации у коллектива, практика показывает другую картину – проблема находится на уровне руководства. Проекты изменений блокируются не столько исполнителями, сколько конфликтами среди управленцев. Поэтому для достижения успеха руководитель должен уметь применить власть, прямо идти к цели и понимать свою ответственность.
Недооценка
«горизонтальных» конфликтов.
Во многих компаниях управление по-прежнему
рассматривается как процесс, идущий по вертикали: Руководство даёт указания, исполнители
прилагают все силы, чтобы их выполнить. Эта модель фокусируется на том, чтобы
эффективно взаимодействовать с коллективом, преодолевать сопротивление и, в
заключение, добиваться принятия рядовым составом запланированных изменений. Всё
логично, но сегодня большинство конфликтов в проектах возникает не по
вертикали, а по горизонтали – то есть между самими менеджерами.
Это
особенно заметно при слияниях, реструктуризациях или мероприятиях по экономии –
управленцы работают не только над тем, чтобы выработать стратегию, идущую на
благо организации, но очень часто для того, чтобы укрепить свои собственные
позиции и влияние. Часто такие конфликты ещё более интенсивны, чем между
руководителями и сотрудниками, поскольку здесь сталкиваются интересы карьеры и
власти, а часто и просто сохранение рабочего места. Опасность таких конфликтов
в том, что они блокируют проект в целом. Вместо того, чтобы сообща работать,
руководители становятся на пути друг у друга, что, естественно, препятствует
движению вперёд.
Употребить
власть – не табу!
В контексте предприятия часто само понятие власти несёт некий негативный оттенок. Многие ассоциируют его с угнетением, эгоизмом или авторитарным стилем управления. Однако такой взгляд на вещи упускает тот факт, что для успеха проекта порой надо и власть употребить. Если вы хотите что-то изменить, то вместе с властью должны взять на себя и понимание того, как её использовать, поскольку любое изменение структуры неизбежно приводит к перераспределению влияния – кто-то приобретает, а кто-то и теряет. Такая динамика неизбежна, и было бы ошибкой её игнорировать и тем более как-то подавлять. Вместо этого на предприятиях должны учиться конструктивности в управлении.
Искусство
заключается в том, чтобы использовать энергию конфликтов на мирные цели. Когда
руководство готово к тому, чтобы сознавать всю ответственность за власть,
которая ему дана, они могут подтолкнуть необходимые процессы и проложить путь к
чётким решениям.
Следующая
проблема многих процессов Change Management – пассивность руководителей. Они склонны
к тому, чтобы откладывать принятия решений, либо пытаются быть для всех
хорошими и до того, как работа начнётся, убедить всех сотрудников в её
необходимости. Наоборот, перемены требуют решительности. Руководитель должен
знать, что необходимо принимать решения даже тогда, когда кто-то с ними не
согласен. И речь не о том, чтобы вести
себя авторитарно или давить на массы, а просто о том, чтобы добиваться ясности.
Принуждение
во благо.
Иногда конфликты среди руководителей пустили
настолько глубокие корни, что их трудно решить внутри этой группы людей. В
таких случаях пригодится консультант со стороны. У него нейтральная позиция,
поскольку он не принадлежит структуре предприятия, и он способен выявить
конфликт и взять его под контроль на ранних стадиях. Однако, понятное дело,
консультанту нельзя делегировать ответственность. Контроль над процессами
остаётся за менеджерами фирмы.
Также
и сами руководители должны вбить в свои мозги: силовые методы больше не должны
рассматриваться как что-то негативное. Это необходимый инструмент для того,
чтобы добиться необходимых изменений и разрешить конфликты. Власть даётся для
того, чтобы обеспечить ясность понимания решений и их выполнение. Когда менеджеры
берут на себя ответственность и имеют волю на то, чтобы активно работать с
конфликтами, применение власти становится решающим фактором успеха.
Без
принуждения нет прогресса, а без ясных решений – успеха проекта. В конце
концов, любые перемены – это в большей или меньшей степени слом устоявшихся
структур и привычек. Перед менеджментом встаёт вызов, и он должен принять этот
вызов и активно с ним работать. Поэтому повторим банальную вещь: власть – не
самоцель, а средство достижения блага для организации, которая тебя этой
властью наделила.
Комментарий блоггера
К спорам о проблемах внедрения по горизонтали или вертикали добавлю следующее. События развиваются по цепной реакции. Руководители и исполнители – всегда антагонисты. В нормальной фирме (и в нормальном государстве) между ними устанавливается баланс интересов. При возникновении конфликтов в руководстве, которые редко удаётся скрыть, равновесие нарушается и возникает известная ситуация: верхи не могут, а низы не хотят. Конфликт, который вначале кажется локальным, очень быстро способен дестабилизировать всю систему. И такую ситуацию легче предотвратить, чем исправить. Как это сделать, я расскажу в следующих постах.
ПЕРЕЙТИ НА Telegram-КАНАЛ «КАРЬЕРА ИТ-МЕНЕДЖЕРА»