15 ПРОБЛЕМ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

 

В предыдущей части мы говорили о том, как спасти ИТ-проекты, оказавшиеся на грани провала, и описали пять шагов антикризисного управления. Сейчас мы продолжаем перевод статьи из немецкого источника и поговорим о том, на что нужно нацеливать превентивные меры — 15 распространенных проблемах проектного менеджмента, понимание которых поможет руководителям избежать кризисных ситуаций и обеспечить успешное завершение проектов.

1. НЕПОНЯТНО, КТО ЗА ЧТО ОТВЕЧАЕТ. Брайан Фэгман  из компании Micro Focus  утверждает, что многие проекты терпят неудачу из-за отсутствия четко определенной рабочей нагрузки. Для любого проекта это фатально. В худшем случае бывает вообще неясно, будет ли оно вообще завершено. Поэтому Фэгман призывает четко определять цели в диалоге с клиентами.

2. ЦЕЛИ НЕЧЁТКО ПРОПИСАНЫ. Все участники должны с самого начала знать, какие требования предъявляются к проекту и какие ожидания необходимо удовлетворить — в противном случае существует риск провала. Тим Гарсия,  генеральный директор провайдера Apptricity, называет две важные вещи, которые все члены команды должны знать заранее: что именно делается и как узнать, когда проект будет завершен. «Без документированного соглашения, дающего ответы на эти два вопроса, проект находится под угрозой с самого начала», — говорит Гарсия.

3. ОТСУТСТВИЕ ПОДДЕРЖКИ СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА. Поддержка со стороны руководства компании должна быть обеспечена любой ценой. «Если вы не согласны с руководством по этому вопросу, это значительно снижает ваши шансы на успех», — говорит Брэд Кларк из провайдера Daptiv. 

4. НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ МАСШТАБЫ. Управление проектами обычно работает со стандартизированными ключевыми задачами и результатами. Однако, по словам Роберта Лонгли, консультанта консалтинговой фирмы Intuaction, здесь таится и опасность. Стандартные подходы обычно ориентированы на проекты определенного размера. Они могут оказаться непригодными, если вы попытаетесь реализовать более крупные проекты, чем раньше.

5. ОТ РАБОТЫ КОНИ ДОХНУТ. «Члены команды — не машины», — говорит Дэн Шенбаум, генеральный директор компании по управлению проектами Teambox. Проекты также могут провалиться из-за перегрузки сотрудников работой. Этого можно избежать, заранее получив четкое представление о сильных сторонах членов команды и обеспечив разумное распределение задач.

6. ПЛОХО ОРГАНИЗОВАННЫЙ ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ. Важное условие – своевременное получение информации всеми причастными лицами.  Когда имеют место длинные фазы проекта, это затруднено. Поэтому вышеупомянутый Тим Гарсия из Apptricity рекомендует делить проекты на короткие фазы. В конце каждой фазы члены команды могут обновлять свои знания.

7. ПУТАНИЦА С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ. По мере реализации проекта изменения в первоначальной дорожной карте часто неизбежны. Кто что менял, когда и какое новое направление принято – всё это должно быть чётко задокументировано.

8. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕНЕ НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ЗАДАЧАМ. Таблицы Excel требуют от менеджеров проектов внесения исправлений вручную, что часто приводит к проблемам с обновлением статуса. В этом отношении гораздо удобнее работать с программным обеспечением для управления проектами, которое обеспечивает автоматические обновления и избавляет вас от надоедливой ручной подготовки отчетов.

9. ОПАСНОСТЬ ВПАДЕНИЯ В ХАОС. Безусловно, проекту необходимы гибкость и реакция на изменение условий, но здесь есть опасность впадения в крайность: постоянное увеличение сроков и бюджетов, принятие противоречащих друг другу решений, что в долгосрочной перспективе приводит к демотивации и разочарованию со стороны всех задействованных. Чтобы не допустить этого, мало четко обозначить цели, нужен ежедневный мониторинг и оценка прогресса в достижении этих целей. Именно это рекомендует Сандип Ананд, отвечающий за управление проектами в компании по разработке программного обеспечения Nagarro. 

10. НЕСПОСОБНОСТЬ СКАЗАТЬ: «НЕТ».      Нельзя быть хорошим для всех. Комментарий блоггера. Это первое, что мне сказал мой наставник на моей первой работе. Конец комментария. А чтобы партнёр воспринял это адекватно, для таких случаев нужно иметь наготове конструктивное альтернативное решение.

11. ОТСУТСТВИЕ СПЛОЧЕННОСТИ. Проектная работа — это командная работа. Однако на практике некоторые проектные группы ведут себя как завидующие друг другу спортивные команды, не способные, однако, похвастать выдающимися успехами. Зависть – плохой помощник, когда нужно сфокусироваться на реальной цели. Вместо этого группы обвиняют друг друга в проблемах и плохой работе. Каждый, кто руководил проектом, знаком с подобной ситуацией и понимает, как важно уметь вести за собой свою команду и вовлекать ее в процесс принятия решений.

12. ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ К ПОВСЕДНЕВНОЙ ТЕКУЧКЕ. Повседневные задачи никто не отменял. Если ответственное лицо не объявляет даты встреч, забывает предоставить отчет о ходе работ и оставляет электронные письма без ответа – это недопустимо!

13. СЛИШКОМ ЧАСТЫЕ ВСТРЕЧИ. Встречи, на которых обсуждается ход работ, могут вызывать раздражение, особенно если они происходят слишком часто или длятся слишком долго.  Лиз Пирс, экс-генерального директора поставщика LiquidPlanner, советует ограничить повестку дня встреч принятием решений, а для передачи информации шире использовать технические средства. В ее компании проводятся всего два совещания в неделю для распределения новых задач и определения приоритетов.

 14. УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО И ХОРОШО — НЕ ОДНО И ТО ЖЕ. Серджио Левенберг из консалтинговой ИТ-компании Neoris, упирает на такую проблему, как считает халатность в обеспечении качества. Дешевле избегать ошибок, чем вкладывать деньги и время в устранение последствий. Уделять внимание высоким стандартам качества элементарно выгодно – не требуется тратиться на последующие переделки и восстановление подмоченной репутации.

15. НЕ УЧИТЬСЯ НА ОШИБКАХ. Лиз Пирс также рекомендует проводить анализ продолжительностью в несколько часов после завершения проекта, используя соответствующие инструменты. Только команды, стремящиеся к постоянному обучению, способны избежать ошибок прошлого в будущем.

Завершая обзор 15 проблем проектного менеджмента, стоит подчеркнуть: многие из них взаимосвязаны и часто протекают как цепная реакция. Одна нерешенная проблема порождает следующую, и проект постепенно сползает к кризису. Предотвратить этот негативный сценарий поможет профилактика: четкое распределение ответственности, ясные цели, разумное планирование ресурсов, эффективные коммуникации и постоянный мониторинг прогресса. Не менее важны сплоченность команды и культура качества. В эпоху быстрых изменений особую ценность приобретает способность учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои методы работы. Помните: каждый завершенный проект — это не только результат, но и бесценный опыт для будущих достижений.