Руководитель командует сотрудниками,
раздаёт им ЦУ (ценные указания), осуществляет Feedback (англ. Обратная связь. В тексте я буду пользоваться
английским словом, оно лучше выражает смысл). И этот Feedback не всегда приятен для адресата. Ни один начальник не может избежать избежит
ситуации, когда надо указать сотруднику на ошибку. Это можно назвать эмоциональным
минным полем – очень легко начать общаться не тем тоном, каким нужно. В
результате сотрудник чувствует себя униженным и оскорблённым, и работа заходит
в тупик. Чтобы избежать подобных ситуаций, критика должна быть строго
дозирована и, прежде всего, делаться в подходящий момент времени.
Прежде чем приступить к чтению статьи, перевод которой я предлагаю вашему вниманию, давайте познакомимся со специалистами, о которых упоминается в этой статье.
Катя Ишбек (Katja Ischebeck) — основатель и руководитель Ischebeck Consulting, консалтинговой компании из Гамбурга, работающей с 2004 года. Она
дипломированный психолог с международным опытом в управлении персоналом и
разработке концепций. Как тренер и коуч, обладает квалификациями Train the Trainer, Mastertrainer, Business Coach, NLP и Wingwave, успешно сопровождает развитие команд и
руководителей.
Свения Хоферт (Svenja Hofert)— известная немецкая предпринимательница, автор
экономических книг и коуч-тренер с более чем 25-летним опытом сопровождения
изменений в людях и организациях. Обладает степенью магистра в области
экономической психологии и гуманитарных наук, основательница компаний Karriere & Entwicklung и Teamworks GTQ GmbH. Она специализируется на системном коучинге,
развитии потенциалов и трансформации команд, широко известна своими лекциями и
публикациями в ведущих немецких СМИ. Ее авторский курс «Weiterdenken» (нем. делайте выводы) насчитывает более 3 500 подписчиков.
ОРИГИНАЛЬНЫЙТЕКСТ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ
Либо всех пошлёт, либо
«забьёт на работу»
Комментарий
блоггера. Позволю себе такой вольный перевод
фразы Flucht und Verteidigung
из оригинального текста. Дословно это «бегство и оборона», ИМХО, сути ситуации
это не передаёт. Конец
комментария.
Консультант Екатерина Ишебек говорит про основное правило для того, чтобы
избежать отрицательного Feedback: «Для
того, чтобы критика была конструктивной и не портила отношения между людьми,
есть важное условие: с человеком нужно вести себя уважительно, чтобы он не
потерял лицо». В идеале – это когда из каждой критики критикуемый извлекает
правильные уроки.
В реальности же каждый негативный Feedback болезнен, когда больше, когда меньше. По словам карьерного
эксперта Свении Хоферт, для критикующего главное правило — мысленно ставить
себя на место своего визави: как бы я себя чувствовал, если бы меня критиковали
таким образом? Словесных нападок тоже надо избегать. «С обвинениями вы далеко
не уедете», говорит Хоферт. Тот, кто жёстко распекает члена своей команды,
получает один из двух результатов: коллега либо покидает команду, либо
замыкается в жёсткой обороне. Но вас он уже слушать не будет, предупреждает
Хоферт. Комментарий блоггера. В перевод с немецкого вставлю перевод с
нецензурного фразы, которую у нас любят говорить в подобных случаях:
«Говори-говори, всё равно ты чудак на букву М». Конец комментария.
Выбрать подходящее время и место.
Тот, кто хочет или должен указать
сотруднику на проблемы, которые тот создаёт, ни в коем случае не должен делать
этого на собрании команды. «Делайте человеку замечания только наедине, а перед
этим сделайте глубокий вдох», советует Ишебек. «Не стоит сразу же начинать с
повышенного тона», добавляет карьерный консультант Хоферт. Вообще лучше всего
перед этим хорошо выспаться. Эмоции остынут, и можно будет говорить по сути
вопроса без эмоций.
Лица, принимающие решения в сфере ИТ,
знают: иногда нужно принимать быстрое решение. Долго раскачиваться очень часто
бывает неуместно. Менеджерам, склонным к взрывам гнева, Хоферт даёт следующий
совет: «Закройте ноутбук, пройдитесь по офисному зданию и успокойтесь». В
большинстве случаев это помогает.
Никаких туманных формулировок!
Чтобы сотрудник после получения Feedbackа начал что-то делать, замечания должны быть предельно
конкретными. «Если вы скажете сотруднику, что он должен быть точнее или быть
организованнее, то это ничего не даст. В чём он должен быть точнее? В
правописании?» говорит Хоферт. Однако руководитель может попросить сотрудника
представить конкретные результаты своей работы по пунктам и на основании этих
результатов строить разговор. «Критика также должна быть уместной», продолжает
Хоферт и даёт ещё один совет: «Не переусердствуйте и не зацикливайтесь на
мелких ошибках».
Чтобы сотрудник адекватно воспринимал критику, его нужно и хвалить. «Идеальное
соотношение кнутов и пряников – 4:1. Вы хвалите четыре положительных качества
или выполненные задания и ругаете за одно» - говорит Хоферт. Это совсем
непросто: «В одном консалтинговом проекте был очень слабый разработчик.
Руководительнице было сложно найти хоть какой-то позитив», рассказывает Хоферт.
«В конце концов она зацепилась за то, что этот разработчик много сделал для
того, чтобы создать хороший командный дух».
ТЫ ДЕЛАЕШЬ НЕ ТАК.
Тот, кто лезет с критикой, может
выразить только своё собственное мнение. Руководитель же должен строить свою речь
примерно так: «Я вижу, что некоторые этапы проекта будут готовы позже, чем
обычно. Как ты думаешь, из-за чего?». Прямого обвинения «Ты – тормоз» удаётся
избежать. Результат такой конструктивной критики то, что сотрудник не чувствует
себя ущемлённым и, в идеальном случае, предлагает свои собственные решения.
Разговор – не покатушка в карете прошлого.
Признак уверенного в себе человека - ориентация
на решение. «В карете прошлого далеко не уедешь, лучше скажите, что вы ждёте от
будущего», советует Ишебек. Как и при любом обсуждении проекта, нужна подробная
информация о задачах. «Согласуйте с сотрудником его дальнейшие действия»,
советует Хоферт. Это помогает коллеге снова собраться с силами и проясняет его
перспективы.
Неважно, каким получится Feedback, но дать его надо. Есть баварская пословица “Nix gesagt ist gelobt genug” – отсутствие выговора само по себе похвала. Это, считает Хоферт, наихудший вариант Feedbackа. «То, что я доволен, ему итак понятно» - распространённое заблуждение среди руководителей. «Когда сотрудник не получает Feedback, неважно, хороший или плохой, то очень часто он теряет уверенность в себе» говорит Хоферт и советует почаще выражать признательность сотрудникам.
ЧТОБЫ БЫТЬ В КУРСЕ ПОСЛЕДНИХ НОВОСТЕЙ, ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА Telegram-канал «КАРЬЕРА ИТ-МЕНЕДЖЕРА».