Очень часто новый проект поручают первому, кто окажется под рукой. Но представь, что ты работаешь в серьёзной организации или хочешь поднять свою организацию на новый уровень. Нужно, чтобы в проектах работали соответствующие люди, а управленцы имели возможность подгонять их друг к другу.
ОРИГИНАЛЬНЫЙ ТЕКСТ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ.
Оптимальная ситуация – это когда проект получает руководителя, который имеет наибольшие шансы выполнить проект в соответствии со сроками, бюджетом, техзаданием. С другой стороны, руководитель получает такой проект, который тем или иным способом способствует его профессиональному развитию, который в каком-то смысле вызовом, шансом проявить себя, продемонстрировать свои знания, умения и опыт.
Чтобы разобраться в типах проектов, рассмотрим их в разрезе двух характеристик:
Продолжительность проекта – понятие относительное. Например, для маркетинговой фирмы краткосрочный проект – это примерно три месяца. Для компании, занимающейся инфраструктурой, это год. То есть, когда пишем «долгосрочный» или «Краткосрочный», учитываем то, какой проект считается длинным и коротким именно в твоей организации или отрасли.
Уровень предсказуемости проекта определяется тем, стандартен ли этот проект (классическим примером является фирма, строящая семейные дома – сами дома разные, но технология типовая и хорошо знакома фирме) или перед нами много неизвестного, используются новые технологии, нестандартные решения и т.п.
Давайте построим классификацию проектов в виде двумерной матрицы с соответствующими осями:
Итак, попробуем подбирать руководителей на основе этой матрицы.
КРАТКОСРОЧНЫЙ СТАНДАРТНЫЙ ПРОЕКТ - самый простой тип проекта. У организации уже есть какой-то опыт в их реализации. Можно спрогнозировать ход реализации и результаты, и даже проблемы, которые можно ждать. У фирмы есть документация по подобным проектам и люди с опытом.
Такие проекты хороши для «раскрутки» для новых сотрудников или для тех, кто начинает заниматься управлением проектами. Тогда фирма может проверить, как этот человек подходит к планированию, реализации, работе с командой и, в конце концов, в состоянии ли он выполнить то, что обещал. В такой ситуации риск невелик. Даже если руководитель столкнётся с проблемами, то часто эти проблемы организации знакомы, и отработаны проверенные решения. А если неожиданно возникнет нестандартная ситуация, то организация (точнее, опытные специалисты) помогут. Таким образом, такому руководителю достаточно базовых знаний в области управления проектами. Он должен уметь находить общий язык с людьми, особенно с командой проекта, поскольку проект вряд ли будет в центре внимания.
КРАТКОСРОЧНЫЙ НЕСТАНДАРТНЫЙ ПРОЕКТ. Этот тип проекта предлагает интересный путь развития для людей, проявивших себя в качестве руководителей проектов первого типа. К таким типам относятся НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), а также многие ИТ-проекты.
В случае таких проектов надо проверить руководителя на знание предмета проекта. Это может иметь существенное значение, когда рассматривается необходимость решения новых проблем в незнакомом окружении. Руководитель должен понимать, с чем к нему обращаются подчинённые, но лучше, если бы также мог выступить в роли эксперта. Ну и навыки управления проектом тоже никто не отменял.
ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПРОГНОЗИРУЕМЫЙ ПРОЕКТ. Примеры такого проекта – инвестиционные проекты в знакомой для фирмы области. Они даже могут продолжаться несколько лет и, следовательно, руководитель должен быть марафонцем – видеть на 42 километра вперёд и уметь приготовиться к такой дистанции. Должен знать, что нельзя выкладываться на старте – ресурсы надо расходовать равномерно.
В долгосрочных проектах очень важно подготовить хорошую управленческую документацию – каковы цели и область проекта, выбранный путь реализации, каков наш план, с какими рисками столкнёмся, кто за что отвечает и т.д. Не факт, что с течением времени специалисты останутся прежними.
Кроме того, руководитель должен понимать, что наряду с проблемами, которые известно, как решать, может случиться и нечто непредвиденное. Проект длится долго, многие вещи могут измениться, например, во внешнем окружении, и руководитель должен это отслеживать. А вот что может все испортить, так это рутина.
ДОЛГОСРОЧНЫЙ МАЛОПРОГНОЗИРУЕМЫЙ ПРОЕКТ. Хорошим примером является стратегический проект, который меняет механизмы работы компании или в поисках конкурентного преимущества создает что-то совершенно новое. Такими проектами должны заправлять лучшие из лучших, многократно проверенные в деле профессионалы. С одной стороны, эти люди должны быть очень внимательны и располагать нужными инструментами (Комментарий блоггера. Очевидно, автор имел в виду программное обеспечение и средства связи. Конец комментария), поскольку неизвестно, что будет через год или два. С другой стороны, они должны уметь организовать рабочие процессы в большой команде. С течением времени люди будут приходить и уходить, проект должен мало страдать от текучки кадров, а новички должны осваиваться быстро.
Очень часто такие проекты разделяются на подпроекты. И руководитель должен быть готов к тому, что в какой-то момент будет работать не только с командами, но и с командным составом уровня ниже. Здесь важно не только планирование как таковое, но и способность проектировать организационные вопросы.
Если фирма подходит к проекту такого типа, то стоит доверить управление сторонней компании, специализирующейся на управленческом консалтинге, или выбрать основного поставщика, который предоставляет управление проектом в составе пакета.
Как видите, выбор руководителя определяется типом проекта. Но есть одно общее - его цели и мотивация руководителя должны постоянно стимулировались задачами проекта.
ЧТОБЫ БЫТЬ В КУРСЕ ПОСЛЕДНИХ НОВОСТЕЙ, ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА Telegram-канал «КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА И Информационные Технологии».