Ещё со школы мы знаем: всегда есть такие, кто делает домашнее задание, и есть лодыри, которые списывают. Во взрослой жизни это доставляет значительно больше проблем. Здесь Вы прочитаете, как вычислить лентяя и стимулировать его к большей результативности.
ОРИГИНАЛЬНЫЙ ТЕКСТ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ.
Этот феномен проявляется тогда,
когда люди, собранные в группы, должны что-то делать совместно. Часто находится
индивид, работающий не в полную силу в надежде, что работу выполнят другие. В
полном соответствии с лозунгом «Работа дураков любит».
Этот эффект впервые описал французский инженер Максимилиан Рингельман в конце 19 века. Участники его эксперимента тянули канат – сначала в одиночку, а затем все вместе. Он чётко определил, что среднее усилие на одного участника спадает по мере того, как увеличивается численность группы. Короче говоря, каждый индивидуум в группе вырабатывает меньше энергии, чем в одиночку.
Это
явление можно наблюдать во многих областях трудовой деятельности и командных
видах спорта. Во многих случаях это приводит к тому, что среди участников
процесса работа распределяется неравномерно. Однако это тяжело, прямо указать
на социальное иждивенчество, поскольку в группе трудно напрямую посчитать
индивидуальный результат и к тому же есть много факторов, влияющих на
поведение.
Однако
с результатами исследования не поспоришь: с ростом численности группы падает
средняя производительность на человека. В паре это 93 процента, в группе из 8
человек – 49.
Уже
это показывает, какие причины возникновения подобного явления:
- Размер группы играет важную роль. Когда участников много, становится легче затеряться в общей массе.
- Когда работодатель не установил ключевые
индикаторы производительности (KPIs) или другие
показатели, то это тоже способствует социальному иждивенчеству.
- Последними по списку, но не по значению,
идут рутинные задания, благодаря которым работа, в конце концов, может быть
выполнена только немногими сотрудниками. Монотонные и повторяющиеся процессы,
часто как бы приглашают к безответственности.
Какую
выгоду может извлечь усердный работник из лентяя?
Естественно, работодателя мало радует
необходимость платить тому, кто не выкладывается. Однако иногда кажется, что
социальное иждивенчество может быть благом: Иоахим Функе (Joachim Funke) и Анетт Фойхтер из Гейдельбергского
Университета, рассмотрев его под увеличительным стеклом, нашли, по крайней
мере, один положительный аспект.
Если
рассматривать социальное иждивенчество не столько как лень, сколько как более
расслабленное отношение к своей работе, это может благотворно повлиять на
других коллег. Хотя бы меньше нервничать в стрессовой ситуации – перегрузки, deadline и прочие гадости, которые дурно влияют на
качество работы.
Иначе
говоря, в рабочей обстановке слишком высокое давление приводит к ошибкам. Мы
можем избежать этого, если не будем позволять стрессу взять над собой верх, то
есть в разумных пределах вести себя так, как ведут «пофигисты». Короче, если
некоторые коллеги «запишутся в общество пофигистов», это может снизить
количество ошибок.
Итак,
иногда всё бывает не так уж и плохо. Наоборот, иногда так даже ещё лучше. Коллегам,
которые не прячутся за других, а вносят реальный вклад в общее дело, лень
коллег иногда даже может давать преимущества.
Усердные работники на контрасте с лентяями
производят лучшее впечатление и в лучшем свете выглядят в глазах окружающих.
Они являются индикатором того, о чём надо было
подумать раньше, то есть могут играть роль «красного флажка». Возможно,
когда-то давно работа доставляла им удовольствие, и они отвечали ей тем же.
Однако с годами, из-за монотонности и безуспешных
попыток что-то изменить, они такими и стали. Для тех, кто ещё до этого не
скатился, история того, как становятся пофигистами, может быть подсказкой – на что
обращать внимание и чего избегать, чтобы сохранить собственную мотивацию.
Такая
ли это проблема для работодателей?
Умные руководители или менеджеры могут даже обернуть социальное иждивенчество в свою пользу. Говорят, именно так и поступил основатель Microsoft Билл Гейтс. Он целенаправленно поручает «ленивым» сотрудникам решать тяжёлые и сложные проблемы. Суть его идеи – тот, кто не в восторге от того, чтобы много работать, найдёт путь, чтобы выполнить своё задание с максимальной эффективностью и минимальными затратами.
Сотрудники,
склонные к лени, часто имеют особый талант к тому, чтобы находить креативные
пути к сокращению издержек, оптимизации процессов и делегированию полномочий. При
этом они инвестируют не только в собственный комфорт, но и в облегчении
нагрузок на команду в целом.
Вместо
того, чтобы рассматривать социальное иждивенчество чисто как проблему, начальство
может управлять этой тенденцией. Доверяя таким сотрудникам задачи, требующие
креативности, прагматизма и эффективности, они могут получить выигрыш в том,
что эти люди конвертируют своё неприятие «лишней» работы в полезные результаты.
Суть в том, чтобы оценить сильные стороны сотрудника и дать ему роль, которая
этому соответствует.
Для
этого, конечно, нужно иметь тонкое чутьё. Однако тому, кому удастся выйти на
правильный баланс между личным и коллективным, удастся и дать «просветляющий
пинок» лентяю для получения от него большей отдачи.
ПРЕДОТВРАТИТЬ СОЦИАЛЬНОЕ
ИЖДИВЕНЧЕСТВО.
С
другой стороны, есть ситуации, когда руководитель стремится пресечь подобное
поведение на рабочем месте – особенно тогда, когда преобладают убытки и лентяи
тормозят успех предприятия.
Работодатель
может попробовать разные меры, чтобы укрепить и личные интересы, и командную
работу. Здесь могут помочь следующие методы:
1.
Ясное распределение ролей: пофигизм особенно часто проявляется
тогда, когда неясно, кто чем в команде занимается и, как следствие, нельзя
оценить, кто какой вклад внёс. Когда же «каждый солдат знает свой манёвр», то
манкировать своими обязанностями будет труднее.
2.
Выразить задачу в цифрах. Дальнейшее развитие шага, упомянутого
выше: Чёткий KPI делает измеримым результат каждого индивидуума.
3.
Дробить команды. Социальное иждивенчество чаще всего проявляется в
больших коллективах. Простое средство против этого – команды поменьше. В группе
из 3-4 участников затеряться труднее. Влияние коллектива сильнее, и,
соответственно, сильнее чувство ответственности за свой взнос в общий
результат.
4.
Регулярная обратная связь может помочь сотруднику увидеть себя со
стороны и переосмыслить свое отношение к работе. Человек часто становится
пофигистом из-за того, что его работу неправильно оценили. Когда человек видит,
что его работа правильно и должным образом оценена, то это существенно повышает
мотивацию. Такой Feedback не обязательно должен идти от начальника
– перекрёстный Feedback с коллегами также может дать новые
установки на лучшую работу.
При всём том, что тема
представляется мне актуальной, у меня есть замечание: под общим термином
«социальное иждивенчество» скрываются два принципиально разных типа поведения.
Первый тип — это рационализаторы, для которых «лень — двигатель прогресса»: они
ищут эффективные решения, оптимизируют процессы и делегируют разумно, принося
реальную пользу команде. Второй тип — классические паразиты, которых невозможно
заставить работать даже под дулом пистолета: они просто перекладывают
обязанности на других, ничего не внося взамен. Смешивать эти категории в одну —
значит упрощать проблему и терять возможность выработать правильный подход к каждому
случаю. Различие между продуктивной эффективностью и деструктивным уклонением —
ключ к грамотному управлению командой.
ЧТОБЫ БЫТЬ В
КУРСЕ ПОСЛЕДНИХ НОВОСТЕЙ, ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА Telegram-канал «КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА И Информационные
Технологии».