В этой статье мы рассмотрим два интересных подхода к пониманию основ проектного менеджмента. С одной стороны, мы познакомимся с "семью смертными грехами" проектного управления, которые наглядно демонстрируют, чего следует избегать руководителю проекта. С другой стороны, мы изучим девять правил оперативной готовности, разработанных компанией Deloitte на основе опыта организации Олимпийских игр.
Эти подходы, хотя и представлены с разных точек
зрения, дополняют друг друга, предоставляя комплексный взгляд на то, что делает
проект успешным. Давайте подробнее познакомимся с этими концепциями и
посмотрим, как их можно применить для повышения эффективности управления
проектами в любой сфере деятельности.
ОРИГИНАЛЬНЫЙ ТЕКСТ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ.
Об авторе: Вернер Курцлехнер – берлинский журналист-фрилансер,
Как показывают исследования компании Deloitte, просчёты в управлении проектом могут увеличить его стоимость в полтора раза. В причудливом переплетении технологий, инфраструктуры и бизнес-процессов решающую роль играет именно человеческий фактор. Для обеспечения динамичности и эффективности работы над проектом, нужно придерживаться девяти простых правил, извлечённых из опыта Олимпийских Игр.
1. Учёт, контроль и
инициатива.
Без этого не достичь сосредоточения усилий на цели проекта и учёта последствий принятия того или иного решения. Ну и периодически требуется вмешательство должностного лица для того, чтобы быстро снять текущую проблему.
Обычно
руководители работают на результат, исполнители – на процесс. Поэтому важно
найти правильный баланс между контролем и инициативой. Комментарий
блоггера О том, к чему приводит чрезмерный контроль, я уже
говорил здесь. Конец
комментария.
Поэтому, как и везде, нужна золотая середина,
когда сотрудники ответственны за результат, но при этом имеют необходимую
поддержку от руководства. Подобная система – важная часть корпоративной культуры.
Комментарий
блоггера. Я постоянно слышу споры о том, что важнее для руководителя – разбираться
в технических вопросах лучше подчинённых или иметь лидерские качества. Однажды
в одно и то же время я читал книгу про Манхэттенский Проект и смотрел российский
сериал «Бомба». Произведения рассказывают про параллельно идущие в одно и то же
время проекты с одинаковой целью – создание атомной бомбы. Оба проекта
увенчались успехом, хотя ни Берия, ни Лесли Гровс ни черта не понимали в
ядерной физике. Учёные привыкли работать на процесс, и, если бы проектами
руководили Курчатов или Оппенгеймер, шли бы интересные дискуссии, которые могли
продолжаться по сей день. И ход работ был бы известен разведкам всего мира –
учёный выше того, чтобы думать про какой-то режим секретности. Конец комментария.
2. Обеспечение поддержки
сверху.
В продолжение предыдущего тезиса. С самого начала и на протяжении всего своего жизненного цикла проект должен находиться под контролем специально назначенного ответственного лица из руководства фирмы.
3. Чёткость формулировок.
Чёткого определения готовности нет, делится своими соображениями Deloitte. Поэтому в центре внимания – чёткие, понятные всем формулировки для каждой мелочи, чёткие цели для каждого уровня компетенций.
Комментарий блоггера. Насчёт чёткого определения готовности – думаю, что дело не в чёткости определений, а в необходимости избегать излишнего перфекционизма. Конец комментария.
4. Назначение исполнителей на все участки работ.
После того, как мы сформулировали наши задачи, настало время четко определить, кто именно несет ответственность за их продвижение и достижение. Если проектных команд несколько, то задача усложняется – распределить задачи между командами сложнее, чем между людьми. Способность планировать такие вещи – свидетельство высокого профессионализма.
5. Согласование с общей стратегией фирмы.
6. Установите четкие роли и обязанности.
Основа успешной реализации любого проекта - активное управление действиями, темами и рисками. Ключевыми моментами здесь являются:
1.
Постоянный
учёт и контроль все аспектов проекта, хода его выполнения, тем и рисков.
2.
Открытое
и честное информирование всех заинтересованных сторон о состоянии дел по проекту
- это не просто хорошая практика, а и необходимость.
3.
Поскольку
в проект часто вовлечены внешние партнеры, организация взаимодействия.
4.
Регулярный
обмен актуальной информацией между участниками процесса.
5.
Недостаточно
просто извлекать уроки, важно применять полученные знания на практике для
повышения эффективности проекта.
7. Учиться на своих и чужих ошибках.
По мнению аналитиков, искусство быстрого обучения является одним из краеугольных камней командной работы, эффективного взаимодействия и результативности.
8. Фиксировать достижение промежуточных результатов и доводить информацию тем, кому надо.
В ходе проекта достигнутые промежуточные результаты должны становиться достоянием общественности, например, на тренингах и внутрифирменных обзорах. Это даёт моральный стимул, шире раскрыть потенциал привлечённых ресурсов, выявить области риска и сильнее «привязать» участников друг к другу.
9. Акцентуация на позитиве.
По мнению Deloitte, зацикливание на мыслях о том, что может пойти наперекосяк, препятствует достижению успеха. Кризисные сценарии, безусловно, нужны. Но они не должны отвлекать от стоящих на повестке дня целей.
Итак, в первой части нашей статьи мы подробно рассмотрели структурированный подход к управлению проектами, предложенный компанией Deloitte. Этот метод, основанный на опыте организации Олимпийских игр, предлагает девять конкретных правил, которым надо следовать при работе над проектами.
Во второй части статьи мы обратимся к совершенно иному, более метафорическому подходу к этому вопросу. Мы рассмотрим интересное сравнение принципов управления проектами с церковными заповедями, в частности, с концепцией "семи смертных грехов". Этот необычный взгляд позволит нам взглянуть на проблемы проектного менеджмента под другим углом, используя знакомые религиозные концепции как метафору для типичных ошибок в управлении проектами. Поэтому не прощаемся!