Исследование LEAD и партнёров изучило влияние цифровизации на руководителей через интервью с 31 топ-менеджером из DAX-концернов (флагманов экономики немецкоязычных стран), семейных компаний и стартапов.
Цифровизация создаёт растущую неопределённость, ускоренный ритм работы и снижение предсказуемости при высоком давлении перемен, что перегружает сотрудников и корпоративные структуры.
Увеличивается число заинтересованных сторон, желающих участвовать в принятии решений. Компании сталкиваются с критически настроенной общественностью и высоким давлением легитимации. Как отметила менеджер DAX-концерна, невозможно экспериментировать в тиши — компании постоянно в центре внимания.
Выход руководители видят в делегировании полномочий внутрь организации, следуя принципу «давать возможности, а не командовать».
ОРИГИНАЛЬНЫЙ ТЕКСТ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ.
Авторы исследования выделяют три главных вызова, стоящие перед руководителями. Они должны:
- Заботиться о конкурентоспособности предприятия.
- Строить взаимодействие с предприятием.
- Позиционировать себя как лидера.
Авторы исследования утверждают, что стартапы находятся в совершенно другой ситуации, чем предприятия с устоявшимися бизнес-процессами. В последнюю очередь речь идёт о том, чтобы ломать замшелые структуры, в первую очередь надо создать новые структуры и добиться понимания принципов управления. Один из учредителей также говорит:
«Самый трудный момент – это когда понимаешь, что нужна структура».
Из частных бесед авторы исследования вывели восемь типов ролей, призванных служить ориентиром для руководителей и лиц, принимающих решения.
Сейсмологи должны знать, когда может произойти землетрясение. Для этого они анализируют данные, регистрируют мельчайшие колебания и заранее выявляют точки напряжения. Однако они не строят иллюзий насчёт того, будто бы всё знают наперёд.
Их задача: подготовить основание для решений, необходимых в нашем необозримом мире. Для развития стратегии поведения они организовывают «Ситуационные центры», выуживают глубинные знания через цифровые платформы и затачивают свою интуицию под дополнительный источник знаний.
==========================================================================
Их задача: в периоды большой неопределённости и отсутствия планов предоставить ориентиры. С помощью «стратегических досок» они определяют основания для выбора направления движения, за счет интерактивных форм участия повышают согласованность в выборе направления.
==========================================================================
Их задача: Найти что-то, за что можно ухватиться, когда все остальные держатся за него. Он пользуется коачинговыми и менторскими программами и путём ухода в себя достигает равновесия.
==========================================================================
Их задача: Обеспечить долгосрочную перспективу в условиях, когда кризисы и перемены стали нормой. Быстро «создавать прототипы будущего», заключать нестандартные партнерские соглашения и ломать барьеры между подразделениями за счет создания разнородных, межфункциональных команд.
==========================================================================
Его задача: обеспечить культуру взаимовыручки, ориентированную на результат. Для этого он прокачивает эмпатию как лидерский навык, обеспечивает пространство, в котором работается с удовольствием, и служит примером ориентирования на результат.
==========================================================================
Его задача: прописать готовность к переменам в код поведения предприятия. Он жонглирует историями изменений на фирме, модерирует общие учебные процессы и даёт «волшебный пендель».
==========================================================================
Его задача: найти и собрать вместе людей, которые будут постоянно обеспечивать развитие предприятия. Он расширяет критерии поиска для рекрутёров, нанимает сотрудников из разных социальных слоев и предлагает модели рабочего времени, учитывающие потребности семьи и возрастные особенности сотрудников.
==========================================================================
Его задача: приучить сотрудников брать на себя больше ответственности. Навыки, необходимые для достижения этой цели, он развивает с помощью современных методик обучения – всё для укрепления взаимного доверия и стимулирования принятия ответственности.
Из того, что говорили участники исследования, видно, какому давлению подвергаются лица, принимающие решения. Бывший менеджер одной котирующейся на бирже фирмы формулирует это так: «То, с чем многие сталкиваются – постоянный стресс из-за того, что крутишься, как белка в колесе, и ни черта не получается.
От себя добавлю. В статье перечислено 8 функций, которые должен выполнять руководитель. Очевидно, что один человек не может сочетать в себе способности к выполнению всех этих функций и по мановению волшебной палочки переключаться с одной на другую. Вывод прост – в одиночку руководить крупной структурой нельзя, нужно несколько человек, дополняющих друг друга. О том, как работает правильно сформированная команда руководителей, я писал при разборе «Служебного романа».
ЧТОБЫ БЫТЬ В КУРСЕ ПОСЛЕДНИХ НОВОСТЕЙ, ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА Telegram-канал «КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА И Информационные Технологии».