Как наладить сотрудничество между консультантами, менеджерами заказчика и техническими специалистами.
Ключевой фактор успеха любого проекта – эффективное сотрудничество всех задействованных сторон, в том числе между сотрудниками заказчика и внешними консультантами. Консультанты вносят в проект ноу-хау, опыт из других областей и независимую точку зрения. На практике, однако, часто сталкиваемся с барьерами и недоверием с обеих сторон.
ОРИГИНАЛЬНЫЙ ТЕКСТ НАХОДИТСЯ ЗДЕСЬ
Главная причина настороженности сотрудников по отношению к внешним консультантам – страх потери контроля над проектом. Часто бывает ощущение, что консультанты «учат рыбу плавать» и что их рекомендации могут угрожать устоявшимся бизнес-процессам или даже рабочим местам.
Часто не доверяют мотивации консультанта – сотрудники уверены, что это – аутсайдер без глубокого понимания культуры фирмы и специфики местной команды.
В придачу к этому – опасение, что сотрудничество с консультантом навалит на них ряд новых заданий либо вызовет необходимость изменить устоявшиеся процессы.
Не последнюю роль играет полученный ранее негативный опыт общения с внешними консультантами, которые не уделяли достаточного внимания специфике компании или чьи рекомендации были невыполнимы на практике.
Какие возникают барьеры?
Причина недоверия – недостаток информации и общения. Пока между руководителями нет ясности, зачем консультант приходит и какой должен быть результат, народ будет волноваться. Это ведёт к утрате доверия и зарубит сотрудничество с самого начала.
Ещё одна проблема – природная боязнь перемен. Консультант часто предлагает что-то новое – бизнес-процессы, программное обеспечение либо организационные структуры. Для персонала заказчика это значит, что болото разворошат и придётся учиться чему-то новому, что для большинства людей является стрессом.
Следующая проблема – консультант
говорит на другом языке.
Мы говорим не о консультанте, говорящем на иностранном языке - в эпоху глобализации это не проблема - а о профессиональном сленге, на котором говорят клиенты. Менеджеры говорят о KPI — Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators) и ROI — Рентабельность инвестиций (англ. Return on Investment), технические специалисты – о конфигурациях и протоколах. От консультанта требуется способность соединить эти два мира. Причём если он будет склоняться к одной стороне, другая перестанет к нему прислушиваться.
Если консультант рекомендует конкретный продукт или услугу, он обязан открыто заявить о наличии деловых отношений с поставщиком. В противном случае доверие теряется в мгновение ока, поскольку возникает впечатление, что консультант получит процент от продаж.
Добавлю от себя. Нужно не столько рассказать о своих связях с поставщиком (хотя и это важно), сколько доходчиво объяснить необходимость именно такого выбора.
Самая большая ошибка – это когда консультант обещает решить всё и вся «лихой кавалерийской атакой». Опытные менеджеры знают, что в каждом проекте есть свои подводные камни. Консультант, который ясно видит проблемы и предлагает способы их решения, заслуживает доверия. У некоторых клиентов возникает ощущение, что консультант «никогда не поймёт, чем мы живём». Такое нежелание сотрудничать передаётся и консультанту. Такое отсутствие общего знаменателя может похоронить даже хорошо продуманный проект.
Почему консультанты воспринимаются как угроза.
В большинстве случаев там, где появляется консультант, что-то будет меняться – либо внедрение новой системы, либо проверка. Это часто создаёт неопределённость для сотрудников. Отсюда, вполне логично возникают вопросы: «Почему мы не смогли справиться с этим сами?», «Нас что, будут контролировать?», «Они хотят нас заменить?»
Такие мысли абсолютно естественны. Консультанты приходят извне, часто имеют полномочия отдавать приказы в тех проблемах, над которыми люди бьются уже долго. Это может вызвать ощущение угрозы, как в профессиональном, так и в личном плане.
Менеджеры могут воспринимать консультанта как угрозу своему авторитету или боятся, что будут вскрыты слабые стороны их команд. Иногда ситуация воспринимается так, что консультанта просто спустили на проект сверху, не спросив мнения команды. Когда консультант предлагает свои изменения, менеджер должен знать, что контроля над ситуацией он не теряет. Очень ценится, когда консультант не гнёт пальцы по поводу того, какой он крутой, а делится знаниями. А конечная цель – чтобы по завершению проекта люди продолжали самостоятельно работать без няньки-консультанта.
Итак, жути нагнали достаточно. Почитаешь – и решишь консультантов не подпускать к фирме на пушечный выстрел. В продолжении перевода статьи я расскажу, почему консультанты не кусаются и почему вариться в собственном соку – не лучшее решение для предприятия.
ЧТОБЫ БЫТЬ В КУРСЕ ПОСЛЕДНИХ НОВОСТЕЙ, ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА Telegram-канал «КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА И Информационные Технологии».